A személyiség értékelése az üzleti előny biztosításához

Annak megértése, mi hajtja az embereket, milyen valószínű viselkedést várhatunk tőlük, és milyen személyiségvonásokkal rendelkeznek, segíteni fogja Önöket informáltabbá válni, növelni a kiválasztás minőségét, és támogatja Önöket az előléptetési és fejlesztési döntésekben.

Személyiség értékelése a shapes kérdőíveink segítségével, melyek átfogó betekintést és valós üzleti hatást biztosítanak.

A shapesszemélyiség-kérdőívvel a cut e pontosan azokat a személyiségdimenziókat méri, melyek létfontosságúak a HR döntéseik eredményességéhez.

A személyiségértékelés értéke

Számos személyiségértékelés a kompetenciákat veszi alapul – és ha meghatározzuk, hogy egy bizonyos munkakörhöz mely kompetenciák szükségesek, akkor egy értékelésben ezekre a kompetenciákra összpontosíthatjuk figyelmünket. E sikerkompetenciák meghatározása és értékelése valós üzleti értéket teremt:

Az egyén személyiségének megértése segít:

  • azonosítani a legjobb jelentkezőket az adott munkakörnél
  • előrejelezni a teljesítményt
  • megérteni, hogy a jelölt hogyan hozza meg döntéseit, hogyan kezeli a stresszt és hogyan viselkedik társas helyzetekben
  • felfedni a fejlesztendő területeket a tréningek előtt
  • megérteni, hogy mi nélkülözhetetlen az egyes pozíciókhoz
  • átgondolni, hogyan hatnak egymásra egy munkacsoport tagjai

Természetesen a „személyiség” egyes jellemzői alaposabb vizsgálatot igényelnek, mint például a kreativitás és az integritás – ezekhez a területekhez a cut-e egyedi eszközöket fejlesztett ki.

A Dell felméri a személyiséget és befolyásolja a bevételt

A Dell a fő kompetenciaterületek vizsgálatával azonosította azokat a jelentkezőket, akik 35%-kal több bevételt és 42%-kal több profitot termelnek, mint mások.

A Harveys a több bevétel elérése érdekében felméri a személyiséget

A Harveys Furniture a shapes személyiség-kérdőívet használta egy helyzetmegítélés teszt mellett, és megtalálta azokat a jelölteket, akik 14%-kal több bevételt hoznak, mint mások.

A shapes személyiség-kérdőív alapjai

A shapes adaptív, kompetencia alapú kérdőívrendszer. Részletes és hatékony értékelést nyújt a személy kompetenciáiról, legyenek azok menedzseri, vállalkozói vagy akár szakértői kompetenciák.

A cut-e egyedi adalloc© adaptív mérési technológiájának köszönhetően a shapes kérdőívek nemcsak rövidek és felhasználóbarátok, de differenciált és precíz eredményeket szolgáltatnak.

shapeskompetenciamodellje 18 személyiségdimenzióból épül fel. Ezen személyiségdimenziók kombinálása lehetővé teszi a személy kompetenciáinak pontos feltérképezését. Ezáltal kompetencia alapú állítások formájában meghatározható a jelölt potenciálja, még akkor is, ha a jelöltnek előzőleg nem volt lehetősége megmutatni az adott kompetenciához kapcsolódó viselkedést (pl. amikor a jelölt gyakornoki pozícióra pályázik).

Speciális célcsoport-verziók

  • shapes basic
    Adminisztratív és gyakornoki pozíciókra kifejlesztve; 15 skála, mindegyik 6 állítással; nem mér menedzseri viselkedést/potenciált; nem igényel egyetemi végzettséget.
  • shapes graduate
    Végzősöknek, diplomásoknak kifejlesztve; 18 skála, mindegyik 6 állítással; nem kíván menedzseri tapasztalatot.
  • shapes sales
    Értékesítői és közvetlen ügyfélkapcsolatot igénylő pozíciókra kifejlesztve; 24 skála, mindegyik 6 állítással; nem igényel egyetemi végzettséget.
  • shapes expert
    Szakértői pozíciókra kifejlesztve bármilyen menedzseri felelősség vagy értékesítői feladatkör nélkül; 18 skála, mindegyik 8 állítással; nem mér menedzseri viselkedést/potenciált.
  • shapes management
    Kifejezetten menedzseri viselkedést/potenciált mér; 18 skála, mindegyik 8 állítással; közép és felső menedzsment számára kifejlesztve, beleértve a menedzseri funkciókat.
  • shapes executive
    A legfelső vezetőség számára kifejlesztve; 24 skála, mindegyik 8 állítással.

Megkérdeztük a szakértőt: A lojalitás bejósolható?

Néha felteszik nekünk a kérdést, hogy vajon meg lehet-e jósolni, hogy egy alkalmazott mennyire lesz lojális a jövőben. A válaszunk a következő:

Nem hisszük, hogy a lojalitás egy olyan jellemvonás, amellyel egy személy vagy rendelkezik, vagy nem: ez egy bonyolult kölcsönhatás valaki hajlama és értékrendje, valamint azon helyzet vagy környezet között, amelyben az illető van. A cut-e kifejlesztette a squares mérőeszközt az olyan helyzetek értékelésére, amelyben egy személy kontraproduktív, például illojális viselkedést tanúsítana. Ennek az információnak a segítségével megvizsgálhatjuk azokat a helyzettípusokat, amelyekben az alkalmazottak lojálisak vagy illojálisak lehetnek.

Meggyőző bizonyíték van arra, hogy a személy környezete a legfontosabb tényező, amely befolyásolja az illető lojalitását - és hogy a lojalitás változhat. Ha nem adunk okot az alkalmazottainknak arra, hogy ceruzát lopjanak, ha méltányos fizetést adunk nekik, és ha gondoskodunk arról, hogy elégedettek legyenek, akkor nem lesznek illojális alkalmazottaink - nem lesz semmi okuk arra, hogy nemkívánatos viselkedést tanúsítsanak. A lojalitás megváltozására jó példa, amikor a felszínen minden rendben, de a szervezet valami erkölcsileg kifogásolhatót tesz, például szemet huny a korrupció felett, rosszul bánik más cégekkel vagy személyekkel, és így tovább.

Számos olyan visszaélés bejelentésével érintett eset van, ahol a korábban lojális alkalmazottak, akik jó fizetést kapnak, nem lopnak és elégedettek a munkájukkal, illojálisak lesznek és szembefordulnak a vállalattal. Ezek a példák az integritással hozhatók kapcsolatba és a cut-e squares mérőeszközének segítségével számszerűsíthetőek annak érdekében, hogy jobban megértsük az emberek viselkedését bizonyos helyzetekben.

A túlzott önbizalmat nem értelmezzük tévesen kompetenciaként?

Ebben a cikkben Espen Skorstad, a cut-e Norway ügyvezető igazgatója feltárja, hogy a túlzott önbizalom összetévesztése a kompetenciával hogyan segíthet megmagyarázni, hogy miért több a férfi a vezetői pozíciókban, mint a nő. Néhány tanácsot ad arra nézve, hogy a vállalatok hogyan tehetnek szert jobb rálátásra ahhoz, hogy megtalálják a megfelelő embereket a megfelelő munkához.

Az introvertált emberek figyelmen kívül hagyása és elvetése

Figyeljünk a csendesekre: Ebben a cikkben azt vizsgáljuk meg, hogy a cégek hogyan veszítenek el fontos tulajdonságokat és hogyan fosztják meg magukat a valós előnyöktől, ha a munkavállalók között nem fordítanak figyelmet az introvertáltabb személyiségekre.

 

Megkérdeztük a szakértőt: Segít a toborzásban a jobb és bal agyféltekés gondolkodás megkülönböztetése?

Roger Wolcott Sperry, amerikai neurobiológus ajánlotta a bal és jobb agyféltekés gondolkodás megkülönböztetését az 1960-as években, hogy leírja az agy információfeldolgozási folyamatait.

Az elképzelés szerint a bal agyfélteke analitikusan dolgozza fel az információkat, a szavakat felhasználva. Ez alapján a bal agyféltekés gondolkodás verbális, logikai alapú és részlet-orientált. Ezzel ellentétben a jobb agyfélteke intuitíven dolgozza fel az információkat, képeket használva. Tehát a jobb agyféltekés gondolkodás vizuális, kreatív és kontextus-orientált.

Azonban ennek nincsenek meg az idegtudományi alapjai. Igen, lehet egy természetes hajlamunk az egyik típusú gondolkodásra, de mindannyian mindkét agyféltekénket használjuk a mindennapokban. A kognícióban agyunk mindkét fele részt vesz.

A jobb és bal agyféltekés gondolkodás ötlete mindenesetre serkenti a vitát a domináns személyiségvonásainkkal és viselkedésünkkel kapcsolatban. Mindennek megvan az értéke, ugyanakkor a cut-e-nál azt tanácsolnánk a recruitereknek, hogy fókuszáljanak inkább a munkakör követelményeire. A toborzás lényege, hogy megértsük, mi számít „jónak” az egyes betöltendő munkaköröknél – nem érdemes tehát néhány kívánatos tulajdonság után kutatni, amik valójában nem is szükségesek a pozícióhoz.

Talán a jövőben, az idegtudomány és az ideghálózatok tanulmányozásának fejlődésével felfedezhetünk egy „meta vonást” az agyunkban, ami megmondja, melyik gondolkodást (jobb vagy bal agyféltekéset) kell használnunk a szituációtól függően? Ez minden bizonnyal izgalmas fejlemény lenne. Az pedig fantasztikus kihívást jelentene, ha alkothatnánk egy pszichometriai értékelő eszközt, mely fel tudná mérni ezt a meta vonást.

Szakirodalom

Ashton, M. C. (1996). Personality and job performance: the importance of narrow traits. Journal of Organizational Behavior, 19, 289-303.

Baron, H. (1996). Strength and Limitations of Ipsative Measurements. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 69, 49-56.

Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-25.

Bartram, D. (1996). The relationship between ipsatized and normative measures of personality. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 25-39.

Bartram, D. (2007). Increasing validity with forced-choice criterion measurement formats. International Journal of Selection and Assessment, 15, 263–272.

Brown, A. & Maydeu-Olivares, A. (2012). Fitting a Thurstonian IRT model to forced-choice data using Mplus. Behavior Research Methods, 44, 1135-1147.

De Vries, A., de Vries, R. & Born, M. P. (2010). Broad versus narrow traits: Conscientiousness and honesty-humility as predictors of academic criteria. European Journal of Personality, 25, 336-348.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E. & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the inter-correlations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, 40-57.

Griffith, R. L., Chmielowski, T. & Yoshita, Y. (2007). Do applicants fake? An examination of the frequency of applicant faking behavior. Personnel Review, 36, 341-357.

Heggestad, E. D., Morrison, M., Reeve C. L. & McCloy, R. A. (2006). Forced-Choice Assessments of Personality for Selection: Evaluating Issues of Normative Assessment and Faking Resistance. Journal of Applied Psychology, 91, 9-24.

Hicks, L. E. (1970). Some properties of ipsative, normative and forced choice normative measures. Psychological Bulletin, 74, 167-184.

Justenhoven, R. T. (2014). Adaptive allocation of consent – Innovative Itemformate zur Messung von Persönlichkeit. Unveröffentlichte Masterarbeit. Hamburg: Hochschule Fresenius.

Kurz, R., Bartram, D. & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. Proceedings of the British Psychological Society, 4, 91-95.

Lohff, A. & Wehrmaker, M. (2008). AdallocTM – adaptive scales for online questionnaires. In W. Sarges & D. Scheffer (Hrsg.), Innovative Ansätze für die Eignungsdiagnostik (S. 239-251). Göttingen: Hogrefe.

Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 323-346.

Saville, P. & Willson, E. (1991). The reliability and validity of normative and ipsative approaches in the measurement of personality. Journal of Occupational Psychology, 64, 219-238.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274.

Sitser, T., van der Linden, D. & Born, M. P. (2013). Predicting Sales Performance with Personality Measures: the Use of the General Factor of Personality, the Big Five and Narrow Traits. Human Performance, 26, 126-149.

 

cut-e termékkereső

Keressen több mint 40 különböző online pszichometriai eszközünk között, hogy megtalálja az igényeinek megfelelő tesztet vagy kérdőívet.
Keresés
Téma szerint
Instrument
Kapcsolat

Hívjon minket

vagy lépjen velünk kapcsolatba itt

Iratkozzon fel: talentNews